As patentes, que tamb\u00e9m s\u00e3o consideradas produtos da inova\u00e7\u00e3o, podem contribuir nas diferentes etapas de desenvolvimento dos projetos e tamb\u00e9m na estrat\u00e9gia de prote\u00e7\u00e3o dos produtos desenvolvidos (ou solu\u00e7\u00f5es obtidas) para proteger e melhorar as condi\u00e7\u00f5es de comercializa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Por\u00e9m, depois que os projetos s\u00e3o conclu\u00eddos, e os pedidos de patente, depositados, como o portf\u00f3lio de patentes pode ajudar na tomada de decis\u00e3o ao longo de toda a cadeia de valor da inova\u00e7\u00e3o das empresas? Ou como usar estrategicamente o portf\u00f3lio de patentes?<\/p>\n
Para responder \u00e0 quest\u00e3o acima \u00e9 preciso, primeiramente, entender o que \u00e9 portf\u00f3lio de patentes e cadeia de valor da inova\u00e7\u00e3o das empresas.<\/p>\n
Portf\u00f3lio de patentes \u00e9 o conjunto de pedidos de patente e patentes concedidas v\u00e1lidos de uma determinada empresa. Dependendo da quantidade de pedidos de patentes e patentes concedidas e\/ou da quantidade de neg\u00f3cios ou segmentos da organiza\u00e7\u00e3o, \u00e9 poss\u00edvel segmentar e dividir o portf\u00f3lio de acordo com esses par\u00e2metros para uma gest\u00e3o mais otimizada. Dessa maneira, uma empresa pode ter um ou mais portf\u00f3lios de patentes. Vale notar que em um portf\u00f3lio de patentes, o valor do conjunto \u00e9 maior que a soma das partes, devido \u00e0 inter-rela\u00e7\u00e3o que as patentes podem ter entre si.<\/p>\n
De forma simplificada e pr\u00e1tica, entendemos que a cadeia de valor da inova\u00e7\u00e3o \u00e9 o conjunto de departamentos que operam em todos as fases dos processos de inova\u00e7\u00e3o das empresas e, dessa forma, atuam diretamente nos processos decis\u00f3rios sobre os projetos. Os departamentos que comp\u00f5em essa cadeia, de modo geral, s\u00e3o: ger\u00eancia de P&D; assessorias\/comit\u00eas de desenvolvimento de produto; marketing; comercial; recursos humanos; laborat\u00f3rios pr\u00f3prios e corpo t\u00e9cnico dedicado aos projetos; controladoria (presta\u00e7\u00e3o de contas dos projetos); comunica\u00e7\u00e3o e jur\u00eddico (prote\u00e7\u00e3o e enforcement).<\/p>\n
Esse entendimento \u00e9 baseado no trabalho de Hansen e Birkinshaw (\u201cThe Innovation Value Chain\u201d), que mostra que um processo de inova\u00e7\u00e3o em corpora\u00e7\u00f5es n\u00e3o \u00e9 restrito ao processo de desenvolvimento de produto. Esses autores trazem uma vis\u00e3o mais ampla, definindo uma cadeia de valor da inova\u00e7\u00e3o que engloba todo o processo de inova\u00e7\u00e3o das empresas, do in\u00edcio ao fim, dividida em tr\u00eas elos diferentes: gera\u00e7\u00e3o de ideias, convers\u00e3o de ideias e difus\u00e3o. Demonel e Marx, em \u201cGest\u00e3o da Cadeia de Valor da Inova\u00e7\u00e3o em ambientes de baixa intensidade tecnol\u00f3gica\u201d, mostraram que diferentes \u00e1reas de um neg\u00f3cio podem atuar nesses elos do processo de inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Respondendo \u00e0 pergunta levantada no in\u00edcio do artigo, para que o portf\u00f3lio de patentes seja usado estrategicamente e ajude na tomada de decis\u00e3o, \u00e9 preciso interligar as diferentes \u00e1reas da cadeia de valor da inova\u00e7\u00e3o para estruturar e organizar as a\u00e7\u00f5es definidas sobre os projetos. Essas decis\u00f5es definem a aloca\u00e7\u00e3o de recursos (pessoal, financeiro, local e estrutural), investimentos, continuidade, suspens\u00e3o ou, at\u00e9 mesmo, o abandono dos projetos.<\/p>\n
Um bom m\u00e9todo para fazer essa interliga\u00e7\u00e3o das \u00e1reas e direcionar as a\u00e7\u00f5es deve avaliar o que ir\u00e1 entrar no portf\u00f3lio de patentes e as patentes que ir\u00e3o permanecer ou sair do portf\u00f3lio, de acordo com os par\u00e2metros estrat\u00e9gicos da empresa. Esse m\u00e9todo deve permear toda a cadeia de valor da inova\u00e7\u00e3o, com an\u00e1lises que englobem: alinhamento estrat\u00e9gico do produto com a empresa, impacto no valor dos neg\u00f3cios j\u00e1 existentes, entrada em novas \u00e1reas de com\u00e9rcio, cria\u00e7\u00e3o de valor para o mercado, diversifica\u00e7\u00e3o dos portf\u00f3lios de produtos e patentes, patenteabilidade, estrat\u00e9gia de opera\u00e7\u00e3o e prote\u00e7\u00e3o. \u00c9 importante que as an\u00e1lises considerem n\u00e3o apenas os consumidores e concorrentes existentes, mas tamb\u00e9m os que podem aparecer.<\/p>\n
A gest\u00e3o estrat\u00e9gica de patentes e o uso das patentes nos projetos de inova\u00e7\u00e3o s\u00e3o processos independentes e que caminham separadamente, mas que se cruzam em uma contribui\u00e7\u00e3o m\u00fatua e complementar. Por exemplo, uma an\u00e1lise assertiva para patentear um produto \u00e9 bastante abrangente e compreende (n\u00e3o sendo limitada somente a) an\u00e1lise de patenteabilidade, e deve ser considerada desde a fase de pr\u00e9-projeto. Adicionalmente, a gest\u00e3o estrat\u00e9gica das patentes favorece o ciclo de inova\u00e7\u00e3o, com a revis\u00e3o constante dos produtos da inova\u00e7\u00e3o e o balanceamento do portf\u00f3lio, monitoramento dos pr\u00f3ximos produtos a serem lan\u00e7ados; mercados conquistados ou abertos e de interesse; e tecnologias compat\u00edveis.<\/p>\n
Entretanto, considerando a realidade atual das empresas, \u00e9 dif\u00edcil encontrar casos reais de aplica\u00e7\u00e3o de uma metodologia para a tomada de decis\u00e3o que aborde os pontos levantados acima. Com isso, ainda constatamos que potenciais solu\u00e7\u00f5es deixam de receber investimentos em detrimento de recursos que s\u00e3o colocados em projetos ou produtos nos quais, caso uma an\u00e1lise assertiva fosse feita, saberia antecipadamente que n\u00e3o teriam sucesso.<\/p>\n
Em resumo, as patentes s\u00e3o pe\u00e7as-chave na cadeia de valor da inova\u00e7\u00e3o com capacidade para contribui\u00e7\u00f5es diversas, tanto nos processos decis\u00f3rios quanto no desenvolvimento dos projetos. Al\u00e9m disso, a metodologia a ser aplicada na estrutura\u00e7\u00e3o da tomada de decis\u00e3o deve considerar os par\u00e2metros estrat\u00e9gicos de cada empresa, ou seja, deve ser customizado de acordo com as prioridades de cada organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Artigo publicado no Monitor Mercantil, nas vers\u00f5es online e impressa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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